Unsere Controlling-Philosophie:
Die ökonomische Nachhaltigkeit als Leitziel
1. Dauerhafte Wertsteigerung.
Controlling hat die dauerhafte Steigerung des Unternehmenswertes und nicht die kurzfristige Ertragsmaximierung zum Ziel. Es gilt dabei, die Balance zwischen Aufbau und Erhalt der Erfolgspotenziale als Quelle zukünftiger Gewinne und der laufenden Gewinnrealisierung zu finden. Zudem sehen wir Wertsteigerung im Kontext aller Stakeholder.
2. Über die Kosten hinaus.
Unsere Controlling-Philosophie verfolgt einen ganzheitlichen Zugang zur angepeilten Wertsteigerung. Das WEG-Symbol (Wachstum-Entwicklung-Gewinn) gibt dabei Orientierung. Wir sehen nicht nur die Kosten, sondern vor allem auch den Markt. Es gilt, das Budget aber auch die Konkurrenz im Blick zu haben.
3. Nicht mit Symptomen begnügen.
Im Verständnis des ICV darf das Controlling nicht bei den finanziellen Symptomen stehen bleiben, sondern muss auch die meist nicht finanziellen Ursachen betrachten. Ein wirksames Controlling erstreckt sich daher nicht nur auf Ziele und Kennzahlen, sondern auch auf die davor gelagerten Prozesse und Maßnahmen.
4. Innovation und Wettbewerbsvorteile.
In unserem Verständnis hat Controlling als Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung nicht das Vermeiden von Abweichungen bzw. unternehmerischer Flexibilität und Agilität zum Ziel. Es geht vielmehr darum, durch die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft des Unternehmens, Chancen frühzeitig zu erkennen und Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Die zielorientierten Controlling-Instrumente erlauben es, als Führungskräfte besser und schneller informiert zu sein. Sie können damit immer komplexer werdende Bedingungen mit größerer Sorgfalt analysieren, gezielter disponieren und schneller aktionsfähig sein.
5. Das Tun im Vordergrund.
Controllinginstrumente sollen so schlank, einfach und verständlich wie möglich sein. Mitarbeiter und Manager müssen die verwendeten Kennzahlen und Instrumente verstehen und Maßnahmen selbstständig ableiten können. Der Controlling-Fokus muss sich auf das konkrete Handeln richten und nicht auf das System an sich. Es geht um die effektive Zusammenarbeit von Menschen und nicht um das modische Gruppieren von Zahlen.
Die Rolle des Controllers: initiativ und wirksam
6. Verantwortung übernehmen.
In unserem Controlling-Ansatz sehen wir den Controller bzw. die Controller-Funktion in einer aktiven, initiativen Rolle. Controller sind der positive Unruheherd, der unermüdlich wirtschaftliche Entwicklungs- und Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigt. Dies setzt einerseits ein profundes Verständnis des Marktes und der Geschäftsprozesse entlang der Wertschöpfungskette (vom Kunden bis zum Einkauf) voraus, andererseits müssen Controller eine eigenständige Position beziehen und ihre Meinung vertreten. Controller übernehmen damit Mitverantwortung für den Erfolg des Unternehmens bzw. die Zielerreichung.
7. Business Partner statt Zahlenknecht.
Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz. Sie ermöglichen damit Führungskräften die überraschungsfreie Steuerung des Unternehmens. Controlling im Sinne des ICV beschränkt sich jedoch nicht darauf, die Dinge zu erkennen, sondern entsprechend dieser Erkenntnis auch zu handeln. Für die Wirksamkeit der Controller-Tätigkeit ist es entscheidend, sich nicht mit der Erstellung der Zahlen zu begnügen, sondern sich als Partner des Managements verstärkt auf deren Verwendung zu konzentrieren.
8. Die Menschen hinter den Zahlen sehen.
Der Controller muss die Menschen hinter den Zahlen sehen. Um wirksam zu werden, muss er Kommunikator und Netzwerker sein. Neben dem offenen Zugang auf Menschen, setzt dies in unserer globalen Welt ein interkulturelles Verständnis und die Bereitschaft international zu agieren voraus.
9. Werte des Unternehmens vertreten.
Der Controller ist dem Wohl des Unternehmens und nicht partikulären Interessen verpflichtet. Er muss in seiner Tätigkeit unpolitisch sein. Erst diese Neutralität erlaubt es ihm, seiner Mitverantwortung für die Zielerreichung gerecht zu werden. Glaubwürdigkeit durch eine ehrliche, offene Haltung des Controllers, die sich an den Werten des Unternehmens orientiert, siegt über die Anpassung an den Mainstream oder maßgebliche Einzelinteressen.
10. Integer sein.
Wir verstehen Controller als das kaufmännische Gewissen des Unternehmens. Controller müssen Rückgrat beweisen, Versuchungen widerstehen und die Rolle des "Spielverderbers" positiv wahrnehmen. In dieser Rolle dürfen sich Controller jedoch nicht einzementieren. Sie müssen Gelerntes berücksichtigen, offen sein für neue Erfahrungen und Lust auf Neues haben.
Warum diese Zurückhaltung bei der Nachhaltigkeit?
• Nachhaltigkeit ist ein durch und durch politisches Ziel einer globalen Gesellschaft von der Vernunft für eine gemeinsame Zukunft getragen. Controller sollen aber "unpolitisch" sein.
• Controlling ist "Buchhaltung" und kümmert sich nicht um Größen, die sich nicht der buchhalterischen Regel unterwerfen.
• Der Mikrokosmos einer Organisation, eines Unternehmens tut sich schwer, die überlagernden Rahmenbedingungen in sein Kalkül einzubeziehen. Das verengt aber das "strategische Denken."
• Die kurzfristig angelegte "Denke" der Ergebnisoptimierung vernebelt den Blick für die strategisch sehr langfristig angelegte Forderung der Existenzsicherung und zu der gehört auch die Erfüllung nachhaltiger Ziele.